Bedrijfsvoering

1. Wat willen we bereiken?

Missie: De ambities van het bestuur waar maken.
De missie van de organisatie is om de ambities van het Drentse bestuur waar te maken, zo goed mogelijk, gefocust op de bestuurlijke speerpunten, én zo doelmatig mogelijk. Met een moderne bedrijfsvoering en een excellente dienstverlening. De provincie is daarbij een solide partner die de zaken beheersmatig op orde heeft maar vooral ook ondernemend en snel en flexibel inspeelt op nieuwe ontwikkelingen en veranderende behoeftes van bestuur, partners en burgers.

Algemeen
De vorige bestuursperiode werd hard geraakt door de crisis. Minder inkomsten voor de provincie. In de bedrijfsvoering is de nadruk daarom sterk gelegd bij het terugdringen van de loonkosten en daarmee het aantal arbeidsplaatsen. Ook het terugdringen van de overhead was een speerpunt. De ombuigingen en een reorganisatie, de oprichting van de RUD en de komst van Prolander hebben veel organisatorische inzet gevraagd. Onderzoek naar het oprichten van shared services (met andere overheden) liet weinig winstkansen zien en die lijn werd verlaten. De samenwerking met de provincie Groningen werd als spin off van dit onderzoek wel versterkt. We hebben de taakstellingen van 2015 gehaald. De organisatie is kwantitatief op de gewenste sterkte. Het aandeel medewerkers met een vast contract is verminderd.  

Wat willen we bereiken?: De adaptieve netwerkorganisatie
Wat we de komende (college)periode willen bereiken is een hogere kwaliteit van de organisatie. Wij willen met onze mensen continu werken aan een hogere kwaliteit, die zich laat zien in op tijd geleverde resultaten, in onze dienstverlening, in het adaptief vermogen van de organisatie en in haar netwerkvaardigheden. De interactie met ‘buiten’ wordt een belangrijk speerpunt.

Aanpak: Slim, slank en soepel
We blijven langs drie lijnen ontwikkelen. Deze lijnen zijn in de Directiebrief 2013 (een bijlage bij de Voorjaarsnota 2013)  beschreven als Slim, Slank en Soepel. Slim zet vooral in op de ontwikkeling van de organisatie als geheel en het personeel. Kennis, kunde en houding en gedrag. Passend bij het concept van de adaptieve netwerkorganisatie. Via Slank wordt vooral gewerkt aan het bereiken van de kwantitatieve doelstellingen (formatieomvang, verhouding vaste en tijdelijke contracten, lagere overhead). Soepel concentreert zich op sturingsprocessen, werkprocessen en de inzet van moderne ICT.

Wat gaat dat kosten?
De kosten voor de bedrijfsvoering zijn zichtbaar gemaakt in het programma Financiën en organisatie.

Monitoring
Op het terrein van de bedrijfsvoering wordt een aantal monitoren ontwikkeld. De dienstverlening van de organisatie meten we met een klanttevredenheidsonderzoek (nu 7,4) en een bereikbaarheids-onderzoek (nu 5,6). Een meting naar het presteren van de organisatie gaat via de methode HPO (nu 6,4). Verder meten we regelmatig de omvang en samenstelling van het personeelsbestand, de tevredenheid van medewerkers en de prestaties van de overheadfuncties. Deze laatste metingen volgen uit een IPO initiatief (De internetspiegel), ook om provincies te kunnen vergelijken.  

2. Wat gaan we doen?: Slim!

Speerpunt Programma Organisatieontwikkeling
Vanuit de zo genoemde systemische aanpak gaan we samen met de medewerkers het werk in om continu en systematisch te werken aan kwaliteitsverbetering. Eerst gaan we kijken en begrijpen hoe we nu werken. Daarbij komen vragen aan de orde zoals: hebben we de juiste (interne en externe) klanten voor ogen, voegen wij waarde toe ten behoeve van onze klanten of is er sprake van verspilling, werken wij aan de juiste opgaven en hebben we de juiste deskundigheden in huis om onze klanten optimaal te bedienen. Daarna gaan we verbeteringen formuleren en daadwerkelijk implementeren.
Deze systemische aanpak stelt de klantvraag centraal, is grondig en kost daarom tijd. Is ook cyclisch van aard: check (begrijpen); plan (verbeteren), do (uitvoeren). De komende twee jaar gaan we gefaseerd per team en/of per team-overstijgende opgave met deze aanpak aan de slag. Uiteraard staan we niet twee jaar stil. Verbeteringen worden als mogelijk direct doorgevoerd. Deze systemische aanpak is één van de kernbestanddelen van organisatieontwikkeling. De andere is een meerjarig Management Development traject waarin we gaan werken aan doorontwikkeling van de kwaliteit van de leidinggeven. In dit traject komen zaken aan de orde als de eenheid van leidinggeven, de managementstijl (zakelijk én inspirerend), verheldering en  aanscherping van de diverse rollen in de managementlagen en het betekenis geven aan het uitgangspunt dat de medewerker centraal staat.
Een onderdeel van het programma concentreert zich op de ontwikkeling van de interactie en co-creatie met burgers en instanties. Bijzondere aandacht zal uitgaan naar het tussen de oren krijgen van de factor C (communicatie). De methode om  omgevingsbewust beleid te maken. De systemische aanpak raakt per definitie andere speerpunten in de bedrijfsvoering, zoals planning en control, personeelsplanning en procesverbetering/ICT. Door een programmatische aanpak en de coördinatie vanuit het CMT worden de verbindingen geborgd

Speerpunt Ontwikkeling Wegen en Vaarwegen
Voor de teams die uitvoering geven aan beheer en onderhoud van wegen en vaarwegen is een iets andere maar vergelijkbare aanpak gekozen. Deze gaat uit van een verdere professionalisering van de uitvoerende werkzaamheden. Kernpunt is het introduceren van assetmanagement. Op basis van deze moderne vastgoedbenadering worden de financiële- en werkprocessen en taakpakketten van medewerkers aangepast. De aanbevelingen van het Rekenkameronderzoek van 2015 naar het beheer van infrastructuur worden daarbij benut. Uit een eerste analyse blijkt dat er organisatorische en personele wijzigingen nodig zijn. In 2016 zullen deze worden doorgevoerd. Frictiekosten zijn voorzien. Ook meester-gezel constructies (groen voor grijs) worden voorgesteld, gelet op de uitstroom in deze sector.

Speerpunt Programma Dienstverlening
Al enkele jaren is de provincie (ook aansluitend op landelijke ontwikkelingen) bezig met het uitwerken van een dienstverleningsconcept en het voldoen aan haar eigen ambitieuze kwaliteitshandvest. Met de oprichting van een klantcontactcentrum (KCC) als belangrijkste wapenfeit. Het gaat hierbij vooral om het aanbieden van informatie en standaard producten en diensten. Via diverse kanalen. Steeds meer diensten en producten zullen via het KCC worden aangeboden. Belangrijk in 2016 is de verbetering van de telefonische bereikbaarheid, niet zozeer van het KCC maar van de ambtenaren in tweede lijn. Dienstverlening blijft ook het uitgangspunt van de website, die in 2016 functioneel wordt herijkt. De website speelt dan meer in op de klantvraag.

Overige doelen
Als een goed werkgever nemen we  onze verantwoordelijkheid en faciliteren we medewerkers om continue te werken aan hun kwaliteiten.  Een organisatie ook met veilige en gezonde arbeidsomstandigheden, met vitale en duurzaam inzetbare medewerkers. Een laag ziekteverzuim (nu 3,0%) hoort daarbij. Daar blijven we op sturen. Om te voldoen aan onze verantwoordelijkheid als werkgever is er een aantal doelgroepen die wij in het provinciehuis een plek gaan bieden: stagiaires, arbeidsgehandicapten (4 in 2016 conform de afspraken met het Rijk) en BBL-ers (14 in het jaar). Voor de arbeidsomstandigheden geven we uitvoering aan de plannen van aanpak van de risico-inventarisaties en in bijzonder doorontwikkeling van het agressiebeleid. Op basis van het Preventief Medisch Onderzoek worden gerichte acties ondernomen ter verbetering van de duurzame inzetbaarheid van medewerkers. De organisatie wordt ondersteund door een arbodienst.
Alle teams zullen in 2016 een zelfevaluatie hebben doorlopen op het terrein van ambtelijke integriteit (welke risico’s loopt het team). Ook worden de door PS in 2007 vastgestelde kaders voor ambtelijke integriteit geactualiseerd, waaronder een protocol voor integriteitsonderzoek en de daarbij  behorende bevoegdheden.

3. Wat gaan we doen?: Slank!

Speerpunt Strategische personeelsplanning en flexibiliteit
De taakstelling voor 2018 (419 fte) moet gehaald worden door een teruggang in streefformatie met 5 fte per jaar. Een andere opdracht is om het aantal vaste contracten met ca. 60 fte terug te brengen (naar ca. 325 fte). Dit ten gunste van tijdelijke contractvormen. Het is maar zeer de vraag of deze taakstelling nog reëel is, gezien de veranderde wetgeving en de risico’s in de bedrijfsvoering. We zullen begin 2016 (in een nieuwe Directiebrief) een nieuw voorstel over de opbouw van ons personeelsbestand formuleren. Daarbij benutten we een nieuwe systematische aanpak van strategische personeelsplanning (SPP) om beter zicht te hebben op de toekomstige behoefte aan personeel (in aantallen en in kwaliteiten) en de mate waarin dat potentieel al aanwezig is. Ook wordt in kaart gebracht hoe flexibel het personeel inzetbaar is, bijvoorbeeld in programma’s en projecten. We investeren in competenties als aanpassend vermogen en netwerkvaardigheid.

Speerpunt Groen voor grijs
Gezien de hoge gemiddelde leeftijd en de forse (natuurlijke) uitstroom van kennis en kwaliteiten de komende jaren is het binnenhalen van jong talent gewenst. Onze ervaringen met de groene impulsen van trainees zijn goed. We starten dan ook in 2016 met een nieuwe traineeprogramma en proberen jong talent vast te houden. We koppelen dat jonge talent ook in meester-gezel constructies. Vacatures proberen we zo veel mogelijk met jongeren te vervullen. Dit om meer balans in de organisatie te krijgen.

Overige doelen
Tot nu toe hanteren we een overheaddefinitie van het adviesbureau Berenschot. Een overheadpercentage van 35% wordt daarbij redelijk geacht, We zitten er iets boven. Echter de meeste provincies kiezen er inmiddels voor om de formatie toe te delen aan de zeven IPO kerntaken. Wat overblijft (aan ondersteuning) is overhead. Wij gaan deze methodiek ook toepassen. Ook de systemische aanpak kijkt expliciet naar de waarde die de overhead bijdraagt. Verlaging van de overhead blijft beleid.
Voor inhuur bovenop de loonsom (uit projectbudgetten) hanteren we voor 2016 het plafond van 5,6 miljoen conform de afspraak met Provinciale Staten.

4. Wat gaan we doen?: Soepel!

Speerpunt Programma planning en control
Al enkele jaren zijn we actief met de doorontwikkeling en digitalisering van planning en control. Daarbij wordt als uitgangspunt genomen, terug te gaan naar de essentie van planning en control. Sturen. Minder tachograaf, meer dashboard. De doorontwikkeling van planning en control wordt programmatisch aangepakt in samenspraak met Provinciale Staten. Nadat in 2015 de jaarstukken 2014 en de Begroting 2016 ook digitaal zijn gepresenteerd worden en 2016 de instrumenten verder doorontwikkeld naar een "monitor" voor bestuurlijke planning en control. Dit betekent dat ook de tussentijdse rapportages en begrotingswijzigingen primair in een digitale vorm worden gepresenteerd, in hun relatie met begroting en jaarstukken. Gedrukte versies zijn afgeleide. In de tussentijd wordt de verstrekte beleidsinformatie (resultaten, indicatoren en effecten) methodisch verder doorontwikkeld en in lijn gebracht met de informatie die in beleidsstukken en op de website Drenthe in Feiten en Cijfers wordt verstrekt. Binnen het programma worden diverse projecten opgestart, waarbij verbeterd beheer van informatiesystemen plaatsvindt, waarbij nieuwe manieren worden gebruikt om informatie te ontsluiten (vanuit de begrotingsdoelstellingen) en waarbij moderne wijzen van presentatie (actuele digitale dashboards) worden ingevoerd. Het uitvoeringsprogramma (welke resultaten wanneer) wordt integraal hierin opgenomen. Betere kwaliteit van de informatie begint bij de kwaliteit  van de bronsystemen. Diverse projecten worden opgestart om de kwaliteit van de informatie uit het financieel en personeelssysteem te verbeteren. Herinrichting (naar de op kerntaken ingerichte doelenboom) en het centraal verzamelen en beheren van informatie zal zorgen voor een betere informatievoorziening.

Speerpunt 3P
In 2015 hebben we een team 3P geformeerd. Hierin zijn onder meer procesregisseurs, programmamanagers en projectleiders ondergebracht. Dit team zal de professionele opdrachtnemers leveren voor het merendeel van de strategische speerpunten in het collegeprogramma. Ook zal het team een bijdrage leveren aan de realisatiekracht van de overige teams. Het team 3P zal daarvoor een methodisch instrumentarium ontwikkelen.

Speerpunt facilitaire diensten
Na het afblazen van het shared service concept is besloten de facilitaire teams te organiseren rond diverse facilitaire processen (als wijzigingsbeheer, service). Deze processen worden diepgaand geanalyseerd en aangepast. Kwaliteitsverbetering, kostrenbeheersing en het snel reageren op nieuwe (technische) mogelijkheden staat hierbij voorop. De verwachting is dat dit proces leidt tot functiewijzigingen. Hiervoor worden frictiekosten voorzien.

Speerpunt ICT
In 2015 is een informatieplan vastgesteld. Met dit plan wordt de informatievoorziening en de ICT op en hoger plan gebracht. In 2016 zal met name de ondersteuning aan het programma planning en control de volle aandacht krijgen. Ook bereiden we ons voor op de vervanging van ons documentair systeem, daarbij benutten we de uitkomsten van de procesanalyses uit de eerder genoemde systemische aanpak. Verder gaan we onze werkplekken (PC en telefonie) vervangen door een nieuw flexibel concept. Dit concept hebben we al uitgetest bij Prolander.  Het informatieplan wordt gedekt uit het vastgestelde meerjaren investeringsprogramma ICT. Ook hebben we te maken met nieuwe externe ontwikkelingen als de Agenda e-overheid 2017, de nieuwe Omgevingswet, de landelijke basisregistraties en Europese richtlijnen om omgevingsdata te publiceren. In 2016 maken we een impactanalyse op deze ontwikkelingen. Zij kunnen van invloed zijn op het informatieplan en de kosten.

Overige doelen
Onze juridische ondersteuning en rechtsbescherming wordt kwalitatief versterkt door een betere centrale coördinatie. In 2016 schenken wij speciale aandacht aan de het verder klantgericht maken van het proces rechtsbescherming en de daarbij behorende digitalisering. Mediation wordt bevorderd.  
We hebben de inkoopfunctie in 2015 centraal gepositioneerd bij het team Subsidies en Inkoop. De adviesfunctie is opgewaardeerd naar een regisserende functie. Dit draagt bij aan een verzakelijking in de organisatie, bevordert transparantie in het kader van integriteit en helpt bij het aanscherpen van het opdrachtgeverschap. Het risico van het doen van onrechtmatige aanbestedingen als ook het niet nakomen van contractuele verplichtingen wordt verkleind. De resultaten van komend jaar zullen gericht zijn op: grip op alle inkoopuitgaves, aandacht voor het Drents MKB in bijvoorbeeld (Europese) aanbestedingen en de vertaling van maatschappelijke thema's en de strategische agenda naar inkoopbeleid en programma's van eisen.
Omdat de bezettingsgraad/efficiency van het gebouw steeds hoger wordt, is er aandacht voor vindbaarheid van personen en ruimte. In 2016 wordt een nieuw monitoringssysteem in gebruik genomen, waardoor alle gebruikers van het provinciehuis op ieder moment kunnen zien welke werkplekken en ruimten beschikbaar zijn. Tevens genereert dit systeem managementinformatie over het gebruik en bezettingsgraad in het gebouw.